Equipos de Alto Desempeño

CONTENIDO

Equipo

Equipos de trabajo de alto desempeño. 3

Tipos de equipos. 3

Competencias a desarrollar. 4

Características de los Equipos de Alta Desempeño. 6

Conformación de Equipos. 6

Conflicto organizacional 10

Causas de los conflictos entre grupos. 10

Tipos de conflicto. 11

Etapas del conflicto. 12

Consecuencias de los conflictos. 12

Fuentes del conflicto. 12

Cooperación Organizacional mediante el manejo de conflictos y negociaciones. 13

Estrategias de solución de conflictos

Perfil del negociador

Grupo

 Personas que realizan diversas actividades y comparten un espacio.

Equipo

Grupo de personas con un comportamiento basado en cooperación, comunicación abierta y honestidad facilitando la confianza para lograr las metas comunes manteniendo resultados de calidad.

Equipos de trabajo de alto desempeño

Es un equipo de trabajo que comparten conocimientos, habilidades y experiencias. Se establecen metas realistas, comprometidos con un propósito común asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, donde todos los miembros son responsables.

Tipos de equipos

Equipos solucionadores de problemas

En estos equipos sus integrantes comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que implanten de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren.

Equipos autoadministrados

Estos equipos asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general esto incluye el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinación de las asignaciones, la organización de las pausas y la selección colectiva de procedimientos de inspección. Estos equipos totalmente autoadministrados llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el desempeño de los otros. Como resultados, los puestos de supervisión han disminuido en importancia y hasta se pueden eliminar.

Equipos Transfuncionales

Se componen de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico, integrado por técnicos especialistas procedentes de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para desarrollar una tarea. Estos equipos son una forma eficaz que permite a las personas de diferentes áreas de una organización intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo ya que se debe establecer la confianza y el trabajo en equipo, especialmente entre personas con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas.

Equipos autogestionados

 Son grupos de trabajadores a los que se concede la supervisión administrativa de su área de trabajo. Esta Supervisión implica la delegación de actividades como la planificación, la programación, el seguimiento y la dotación del personal. Se trata de funciones que los directivos normalmente llevan a cabo. En estos grupos los empleados actúan como supervisores de sí mismos. También se hace referencia a estos equipos autogestionados bajo una variedad de nombre, grupos autónomos de trabajo y súper equipos.

Competencias a desarrollar

Para que el equipo de alto desempeño se desarrolle se deben generar:

1.    Competencias personales de crecimiento e integración.

Que engloban todas las características del individuo, están relacionadas con la parte psicológicas, como lo es la motivación, expectativas, creencia y valores. Se describe entre ellas:

-      Autodeterminación

-      Motivación al logro

-      Fortaleza interior

-      Asertividad

-      Autocontrol

-      Autoestima

-      Capacidad de compartir

-      Flexibilidad

-      Apertura al cambio

-      Manejo al fracaso y a la incertidumbre

2.    Competencias técnicas o profesionales que demuestren experiencias en el área laboral.

3.    Competencias gerenciales para ser eficiente el equipo internamente  y en sus relaciones.

Está relacionada con el desarrollo de tareas y responsabilidades nuevas

-      Competencias Comunicacionales: compresión y transmisión de significados.

-      Competencias de Contacto externo: Conductas que permiten el desarrollo del grupo.

-      Competencias de Interacción: establecimiento de relación con otros equipos

Características de los Equipos de Alta Desempeño

-      Son eficientes, permiten y estimulan la discusión abierta de los miembros, a fin de asegurar la activa generación de aportes y la solución de problemas del equipo.

-      Se generan intercambios de ideas

-      Cada miembro hace el trabajo de manera independiente.

-      Cada quien responde ante el equipo por la realización de su actividad. De esta forma, se asegura interdependencia y logro del propósito común.

-      Se efectúan reuniones productivas, bajo un esquema de funcionamiento especifico.

-      Cada integrante del equipo agrega valor a la solución de alguna situación o a la elaboración de una propuesta, mediante la incorporación de aportes individuales y no de simples intervenciones.

Conformación de Equipos

 Es un aprendizaje experimental que abarca todo un conjunto de técnicas dirigidas a mejorar el funcionamiento interno de los grupos de trabajo. Tanto si se realizan bajo la dirección de instructores internos, como de consultores externos, en los talleres.

Estos equipos, logran los objetivos indicados, cuando sus miembros hacen frente a problemas vitales, que puedan ser reales o simulados. El grupo analiza después los resultados conseguidos para determinar qué procesos grupales necesitan mejorar.

Durante décadas, expertos se han dedicado a estudiar cómo formar equipos de trabajo de alto desempeño. Los resultados han generando beneficios notables en productividad, innovación, rentabilidad y compromiso.

Pero hacerlo no es sencillo. Se debe aprender a administrar factores humanos y estratégicos que permitan crear un ambiente de colaboración y encajar correctamente en las estructuras de una empresa.

1. Define un objetivo.

Necesitas fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella y comunicar todo claramente y sin descuidar detalles.
Recuerda que las metas deben ser específicas, medibles, realizables, realistas y con un plazo definido

2. Busca a las personas correctas.

El objetivo de trabajar en grupo es integrar personas con diferentes niveles de conocimiento y experiencia para alcanzar una meta específica. De esta buena combinación depende, en gran medida, el éxito de un proyecto. Por eso, es clave un análisis de las habilidades profesionales y características personales debe tener cada integrante. Se debe definir un perfil ideal para cada posición y asegurarse de que los elegidos disfruten el trabajo en equipo y sean colaboradores.

3. Crea una estructura de trabajo.

Se necesita en una estructura que facilite la comunicación entre los miembros y el seguimiento de los compromisos adquiridos internamente y con otros departamentos o empresas. Se debe diseñar un plan de trabajo que incorpore al menos los siguientes elementos:

a.    Objetivo común

b.    Definición de roles

c.    Reglas de trabajo y de conducta

d.    Fechas de reuniones

e.    Estándar para la entrega de informes.

4. Comunicación con claridad.

Se necesita dar a conocer hacia qué dirección va el equipo, el hecho que el líder este direccionado, también  se debe tener como prioridad informar al resto de los integrantes. Se debe informar clara y detalladamente la meta del grupo y las responsabilidades de cada uno. Comunicar efectivamente ahorrará molestias y facilitará la el trabajo de todos. Invirtiendo el tiempo necesario y existiendo la retroalimentación. Se debe crear las instancias para que todos puedan expresarse y nunca olvides cumplir tus compromisos. En lo posible, sé transparente con tus expectativas respecto a cada uno y sobre el equipo.

5. Forma líderes.

Un buen equipo debe comunicarse y para que esto pase se deben formar líderes en el interior del grupo. Se sostiene que las 8 habilidades de un gran líder son:

a.    Encontrar la idea que permita satisfacer las demandas de los clientes y hacer dinero.

b.    Detectar qué pasa fuera del grupo.

c.    Recurrir a la gente correcta con las conductas correctas.

d.    Aprender a juzgar a la gente.

e.    Fomentar la coherencia.

f.     Establecer metas correctas

g.    Definir prioridades con precisión.

h.    Anticipar las presiones sociales sin afectar al grupo.

6. Delega y da poder de decisión.

La mejor forma de controlar la evolución de un equipo es organizar reuniones periódicas  y facilitar que todos puedan compartir ideas. El gran problema es que muchas veces las decisiones tomadas en estos encuentros no logran llevarse a la práctica debido a que los líderes no se atreven a delegar y entregar poder de decisión a los miembros del grupo. Si se quiere un equipo de alto desempeño, las personas se deben responsabilizar por los resultados de los proyectos.  No sólo deben identificar los problemas, sino que se desarrollen y apliquen sus soluciones.

7. Reconoce logros personales y grupales.

Se debe recompensar y celebra públicamente los éxitos individuales y colectivos teniendo en cuenta que reconocer no es lo mismo que adular. Si la felicitación es individual, se debe centralizar en factores positivos que puedan ser tomados en cuenta y replicados por los otros integrantes. Si el éxito es grupal, se precisan los puntos clave y menciona los detalles que se pueden mejorar.

8. Fomenta la flexibilidad.

Es frecuente que los objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan. Cuando esto pase, se necesitan equipos flexibles formados por personas flexibles. Preocupándose por fomentar siempre un espíritu de cambio y alerta permanente entre los integrantes. Saber modificar el rumbo es uno de los activos más preciados de un buen grupo de trabajo.

9. Entrega los recursos necesarios.

Un buen equipo sabe exigir y un buen líder debe aprender a conceder. Se debe proveer todos los recursos necesarios, aunque no estén de acuerdo en todas las peticiones, realizando una evaluación. La misión es poner lo que el equipo requiere a su alcance, prestando atención a sus necesidades, así no lo soliciten

Conflicto organizacional

El conflicto se da cuando las divisiones, funciones o individuos van más allá de la competencia y luchan por obstaculizar las metas de los demás. El conflicto puede definirse entonces como una situación que ocurre cuando el comportamiento dirigido a las metas de un grupo bloquea el comportamiento proyectado a las metas de otro grupo. Por sus efectos los conflictos pueden ser:

Funcionales: enfrentamiento entre grupos que mejora y sirve para el desempeño de la organización, generando consecuencia positiva.

Disfuncionales: Enfrentamiento o interacción de dos grupos que daña a la organización y sus metas.

Se pueden presentar en diferentes grados de conflictos y se relacionan con el desempeño general de la organización; demasiados conflictos son perjudiciales porque generan caos y dañan las relaciones; pocos conflictos perjudican el desempeño; y los niveles muy bajos de conflictos no generan innovaciones ni cambios. Cada organización tiene un nivel óptimo de conflictos que pueden ser funcionales

Causas de los conflictos entre grupos

1.    Interdependencia de trabajo

a.    Conjunta: requiere que los grupos interactúen porque cada una trabaja por su cuenta

b.    Secuencial: requiere que un grupo complete su trabajo para que otro termine el suyo

c.    Reciproca: requiere que el producto de casa grupo sea el insumo de otros grupos de misma organización

2.    Diferencia de meta: Metas mutuamente excluyentes. Recursos limitados: dinero, espacio, mano de obra, entre otros

3.    Diferencia de percepción: incongruencia de status, entre las organizaciones y departamentos quien empieza o responde ; percepciones imprecisas: llevan a los grupos a crearse estereotipos negativos de otro grupos; perspectivas diferentes, puntos de vita distintos sobre lo más importante

Tipos de conflicto

Conflicto de rol múltiple

Se sufre por la presión de aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados.

Escasos recursos

En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.

Valores y prioridades diferentes

A menudo, el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.

Diferencias de percepción de un problema

A pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

Etapas del conflicto

-  Conflicto latente: Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura

-  Conflicto percibido: Toma de conciencia

-  Conflicto sentido: Personalización del conflicto

-  Conflicto manifiesto: Pugna entre  grupos e individuos

Consecuencias de los conflictos

Los resultados van direccionados según el conflicto, en caso de ser funcional o disfuncional

En los conflictos disfuncionales se crean percepciones distorsionadas, estereotipos negativos, se establecen un liderazgo autocrático y carecen de comunicación.

En los conflictos funcionales se toma conciencia del problema, se realizan cambios y adaptaciones, se genera innovación en búsqueda de soluciones, formando un movimiento positivo hacia las metas de la organización y por ende supervivencia de la misma.

Fuentes del conflicto

-   Escasez de recursos.

-   Relaciones de tarea (Duplicación, etc.)

-    Diferenciación (División del trabajo)

Cooperación Organizacional mediante el manejo de conflictos y negociaciones

Las habilidades para manejar un conflicto es sin duda una de las habilidades más importantes que el administrador necesita tener.

1.    La habilidad de comprender sus propios sentimientos hacia el conflicto.

 Esto quiere decir la capacidad de reconocer la causa del conflicto, ósea las palabras o acciones que inmediatamente provocan una reacción emocional. Puede tratarse de una expresión facial, un tono de voz, una cierta frase.

2.    La habilidad de escuchar atentamente.

Se debe hacer algo más que escuchar y tratar de comprender lo que la otra persona está diciendo. Prestar atención con todo cuidado en lugar de pensar en lo que se debe decir después. Escuchar atentamente requiere concentración y lenguaje corporal que indique que se está prestando atención.

3.    La habilidad de crear opciones para resolver el conflicto.

Muchas personas sólo pueden concebir dos maneras de manejar el conflicto, pelear o evitar el problema. La clave está en asegurarse de que los datos son los correctos, explorar todas las ideas que pueden ayudar a resolver la discusión y debatir los pros, los contras y las consecuencias.

Estrategias de solución de conflictos

-   Uso de la Autoridad: (imposición v/s mediación)

-   Cambios en las relaciones de tareas: (reducción del grado de dependencia entre las partes, promover la integración entre áreas)

-   Cambio de los Controles y Evaluación.

Perfil del negociador

Es el encargado de llevar propuestas a las partes para tratar de arribar a un acuerdo, estas propuestas pueden ir variando a medida que la situación avanza o retrocede, de todas maneras, en cualquiera de los casos serán las partes las que arriben a una solución

Existen dos tipos de estilos de negociar el cooperativo y el de confrontación, el estilo cooperativo se define por que cada uno de los negociadores tratan de encontrar las mejor soluciones y el estilo  de confrontación en el cual nadie cede y es muy tedioso.

Su perfil se debe basar en

Carisma: Los negociadores son personas carismáticas dotadas para el manejo de las relaciones interpersonales.

 Flexibilidad: Para lidiar con ellos se requiere gente muy flexible, capaz de ser informal o formal según la circunstancia, pero ser exigente al momento de negociar.

Debe ser formal en el cumplimiento de los compromisos y amistoso para generar climas de confianza y apertura, condición necesaria para identificar intereses comunes sobre los cuales acordar.

 Sensibilidad: El negociador debe tener la sensibilidad necesaria para solucionar los problemas del personal, para lo cual es necesario tener una excelente relación con cada miembro del equipo

Poder de escucha: Debe escuchar activamente para entender y comprender a la otra persona y, si existen diferencias, intentar negociarlas.

Tener fluidez verbal: Esta condición exige que el negociador tenga habilidades para comunicarse bajo presión. El estrés que se genera en una negociación puede bloquear el pensamiento racional y por ende la persona que tiene la responsabilidad de llevar a cabo la negociación pierde eficacia comunicacional. La Fluidez Verbal hace referencia a que el negociador debe poseer la capacidad de utilizar un lenguaje moderado, hablando claramente.

Saber Escuchar Este requisito hace referencia a la cualidad de saber indagar cuál es el conflicto subyacente, que a veces no queda expuesto de un modo claro a través de las palabras cuando se está negociando. Saber escuchar entonces, hace referencia a la perspicacia y sagacidad que debe tener el negociador para percibir de un modo claro, cuál es la intención de la persona al formular alguna petición o demanda.

Debe ser inteligente: La rapidez de concepción es un requisito indispensable. Poder formular sobre la marcha una estrategia cuando se trabaja es una habilidad que pocas personas tienen.