El poder y La Autoridad

CONTENIDO

PODER Y DISTRIBUCIÓN DE AUTORIDAD.. 1

FUENTES DE PODER.. 1

TIPOS DE AUTORIDAD.. 3

DELEGACIÓN.. 5

OBJETIVOS DE LA DELEGACION.. 6

VENTAJAS DE LA DELEGACION.. 6

DESVENTAJAS DE LA DELEGACIÓN.. 6

PROCESOS DE DELEGACIÓN.. 7

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DELEGACIÓN.. 8

OBSTÁCULOS PARA LA DELEGACIÓN EFECTIVA.. 10

OBSTÁCULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS.. 10

SUPERACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS.. 11

CENTRALIZACIÓN.. 12

CARACTERISTICAS DE LA CENTRALIZACION.. 13

FACTORES QUE CONDICIONAN LA CENTRALIZACIÓN.. 13

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION.. 14

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION.. 14

DESCENTRALIZACIÓN.. 14

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN.. 15

FACTORES MUY IMPORTANTES EN LA DESCENTRALIZACIÓN.. 15

DISEÑO DE PUESTOS

OBJETIVOS DEL INSTRUMENTO.. 17

ANALISIS DE PUESTOS.. 18

PODER Y DISTRIBUCIÓN DE AUTORIDAD

         La manera de distribuir la autoridad formal dentro de la estructura de la organización es una decisión fundamental para organizar. Es evidente que los gerentes no se pueden ocupar de todo lo que se tiene que hacer para poner en práctica el plan estratégico de una organización. Por ende, deben decidir cuanta autoridad delegar en los gerentes de rangos más bajos o en quienes no son gerentes.

FUENTES DE PODER

            El poder, la influencia y la autoridad son elementos esenciales para que un administrador desarrolle la vida de la organización que dirige. El poder no se limita a los administradores. Los miembros de los niveles bajos pueden poseer en grandes cantidades poder informal, ya sea por sus conocimientos, habilidades o recursos que controlan.

            El poder debe reconocerse por parte de los administradores, no solo aceptarse y entenderse, también ellos deben aprender a utilizarlo, sin caer en el abuso. Su utilización debe ser en función de alcanzar sus metas y las de la organización en cuestión. Las cinco fuentes de poder consideradas son:

Tipos de poder	Fundamento
Coercitivo	Miedo, castigo
Recompensa	Premio, beneficio
Legítimo	Normas - contexto
Experto	Conocimiento
Carismático	Atracción-persuasión

• Poder Coercitivo

            Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicación, o la amenaza de aplicación, de sanciones, imposición de castigos, o la generación de frustración, mediante la restricción de movimientos o el control por la fuerza de necesidades básicas psicológicas o de seguridad.

• Poder de recompensa:

            Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios. En el contexto organizacional, pueden ser: dinero, ascensos evaluaciones positivas, asignación de tareas agradables, información importante, turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos.

• Poder Legitimo:

            El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una organización. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa.

• Poder de Expertos:

            Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales o conocimientos. Somos más dependientes de los expertos para lograr las metas.

• Poder de Referencia:

            Se basa en los comportamientos o características personales de alguien, que son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre usted.

TIPOS DE AUTORIDAD

• Autoridad de línea

            Es la que posee un nivel jerárquico o jefatura para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo y a la que se denomina cadena de mando.

Riesgo de debilitar la autoridad de línea

            Con demasiada frecuencia el presidente de una compañía trae a ejecutivos de Staff los inviste de autoridad y demanda la cooperación con ellos de todos los demás administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas y se presiona a los administradores de departamentos, a pesar de lo cual, así sea recelosa y forzadamente las propuestas serán aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas  de Staff. La persistencia de están situación podría dañar e incluso destruir a departamentos operativos.

·         Autoridad de Personal

            Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea por la especialización de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar.

• Autoridad funcional

            Esta autoridad complementa la de línea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada cadena de mando.

• Empowerment

      Esto significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones, sin tener que requerir la autorización de sus superiores.         La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto en el entendido que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del empowerment, radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados que acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.

• Linea de Staff

      La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff, es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea. Las funciones de líneas son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa ya que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia.

• Beneficios del Staff

      La asesoría Staff actualmente es mucho mas decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en lo que se requiere de conocimiento altamente especializado, quizás sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.

      Otra gran ventaja del personal de Staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar, lujos que sus superiores, absorbidos por la administración

de las operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes de Operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de Staff pueda realizar convenientemente.

      El personal de Staff no solo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han vuelto una necesidad cada vez mas apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar de los riesgos del mando múltiple, la delegación de autoridad funcional a especialistas de Staff suele ser imperativo.

Limitaciones del Staff

      Si bien las relaciones del Staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de Staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas.

DELEGACIÓN

            Consiste en ceder funciones de mando a otras personas de niveles  subordinados. El delegar funciones a otras personas no implica el   desprendimiento total de la autoridad, ya que esto no es más que una modalidad descentralizada de mando dentro de las organizaciones con características de estilo de dirección democrática.

            Los medios para controlar las organizaciones, es decir, para ejercer poder dentro de las mismas son las siguientes:

• El grado de estructuración de actividades organizacionales.
• La especialización de funciones.
• La estandarización de procedimientos.

·        La formulación de normas.

• El grado de concentración de la autoridad.

OBJETIVOS DE LA DELEGACION

·         Todo Administrador o Gerente  debe entender claramente el concepto de delegación.

·         Saber cuando se debe delegar y como se debe hacer.

·         Descubrir como Administrador o Gerente si es un buen delegante.

·         Analizar las tareas a delegar y a las personas a quien se les delegara dichas funciones.

VENTAJAS DE LA DELEGACION

·         El directivo de la Organización Ahorra tiempo y gestión

·         Incremente Potencia en las capacidades gerenciales

·         Libera la presión sobre el trabajo inmediato

·         Reduce costos de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a otras funciones).

·                    El empleado incrementa la participación,  capacitación y su  motivación

           DESVENTAJAS DE LA DELEGACIÓN

·         Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.

·         La delegación de tareas sin justificación.

·         La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados.

            PROCESOS DE DELEGACIÓN

            Sin unas pautas de delegación perfectamente claras, no será                                                                                                               posible cumplir los fines concretos de la delegación de autoridad. Los pasos a seguir son:

·                    Asignación de deberes:

            El responsable de la organización tiene que definir perfectamente los deberes que serán asignados a sus mandos, medios e intermedios los cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

·         Delegación de autoridad:

            Sin delegar la autoridad correspondiente es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines concretos de la organización como un todo.

·         Asignación de responsabilidad:

            La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompañados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organización y de abusos totalmente incontrolados.

·         Creación de confianza:

            Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.

            Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior logrará las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realización.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DELEGACIÓN

            Dentro de las decisiones sobre la Delegación, a menudo los empresarios deben detectar los factores que deben considerarse para determinar el grado de autoridad a ser delegada, como algunos de esos factores podemos mencionar los siguientes:

• Tamaño de la Empresa

            Este es uno de los punto principales de análisis, ya que mientras mayor sea la empresa, mayor es el número de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor será la cantidad de delegación a entregar.
Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran tamaño sólo pueden obtener información limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su dirección.

• Nivel de importancia de las decisiones

            Determinar los niveles de decisión no siempre es fácil. A menudo las empresas establecen escalas o tramos en los que los empleados tienen autoridad para decidir. Según sea el cargo, así será el nivel decisorio. Los gerentes tienen por lo general un mayor nivel que los supervisores de línea o de ventas. Estos tramos constituyen en realidad pautas de poder conferidas a cada responsable sobre un cierto número de operaciones.

• Complejidad de la tarea

            En ocasiones, la delegación dependerá del grado de dificultad o tecnología involucradas en las tareas a desarrollar. A medida que los procesos se vuelven más complejos, es necesario un mayor conocimiento y capacidad para llevarlas a cabo con eficiencia y por ello deberán delegarse en personas que tengan especialización en la labor que realizan.

• Cultura Organizacional

            Esta propiedad emana de las altas esferas de la empresa hacia los niveles inferiores en jerarquía. Por lo general, la cultura organizacional está apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados.
Si los propietarios no tienen confianza en las habilidades de sus empleados o subordinados, la autoridad que deleguen tendrá muy poco apoyo de parte de estos últimos. El resultado de una gestión empresarial de ese tipo será limitativo y por lo tanto poco efectivo.

• Cualidades de los empleados o subordinados

            La Delegación requiere de subordinados que posean las técnicas, habilidades e información necesarias para reconocer la autoridad conferida y estar dispuestos a aceptar la responsabilidad inherente a ella. Si los empleados carecen de estos requisitos, el mando superior no debería delegar autoridad alguna, ni mucho menos exigirles responsabilidad.

            En todas las empresas e instituciones se encuentran propietarios, gerentes o jefes que opinan que la delegación es una tarea demasiado compleja e importante como para dejarla en manos de empleados o subordinados. Por ello, indican, para realizar algo bien, “es mejor hacerlo uno mismo. Bajo este tipo de pensamiento se esconde una serie de paradigmas y esquemas analizados que con frecuencia retardan y reducen la capacidad de la empresa para tomar decisiones.

OBSTÁCULOS PARA LA DELEGACIÓN EFECTIVA

            En la práctica, la delegación es una de las tareas más complejas que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los

subordinados no estén debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no están dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realización de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondría" en peligro la "silla" del mando.

            Otra característica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegación conlleva la "abdicación" y no existe nada más lejos de la realidad. La delegación no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una gravísima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organización. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentación sobre el desempeño de sus subordinados.         Sin la existencia de esos controles el mando tendría muy buenas razones para evitar la delegación de autoridad.

OBSTÁCULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS

            Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de la información precisa y de los recursos para cumplir a cabalidad las funciones delegadas.

            En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos que sean portadoras las responsabilidades. Otro de los puntos de análisis es la carencia de una recompensa por aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos positivos para los responsables, los esfuerzos de delegación tienen una alta probabilidad de fallar.

SUPERACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS

            Es de gran importancia en la superación de obstáculos lo siguiente:

Cultura Organizacional Positiva.

            Es preciso que por las máximas autoridades de la organización se

fomente una cultura que apoye la confianza y la aceptación de riesgos. La delegación de autoridad conlleva los lógicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben sentirse amenazados por los errores lógicos que cometerán sus subordinados, muy al contrario deben de permitir que la enseñanza llegue a través de los errores. Así mismo los subordinados se sentirán más deseosos de aceptar el compromiso si saben que el hacerlo no les hará mas vulnerables y medidas punitivas.

·         Claridad de la Comunicación.

            El subordinado que asume una responsabilidad necesita conocer la misma en todos sus puntos. Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de que los subordinados conocen perfectamente el rango de autoridad delegada y la responsabilidad exigida. Los mandos informarán en todos los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de actuación facilitará que el resultado sea una delegación exitosa.

·         Igualdad de autoridad y la responsabilidad.

            La delegación efectiva debe de definir perfectamente la autoridad y responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organización. Si la responsabilidad excede a la autoridad, será materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y responsabilidad en proporción de igualdad.

·         Recompensar la aceptación de responsabilidad.

             La aceptación de la autoridad y la responsabilidad aumenta significativamente si el subordinado tiene una compensación lógica. Esta compensación debe reflejarse claramente y no solo en dinero. Las promociones, condiciones de trabajo de mayor atractivo, el elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor afectivo y por lo tanto son deseados por todos. Las compensaciones económicas deben de acompañar al reconocimiento afectivo.

·         Establecer controles adecuados.

             Los controles fortalecen debidamente el cumplimiento de los compromisos adquiridos por todos a los que se les delegó autoridad. Estos controles tienen que ser perfectamente conocidos por todos los componentes de la organización y saber que son el barómetro por el cual se medirán sus resultados. Además estos controles servirán para la retroalimentación al subordinado que cumple a cabalidad con el compromiso adquirido.

CENTRALIZACIÓN

            La centralización en las organizaciones es la restricción de la delegación de la autoridad, manteniéndose esta última en la parte más alta de la estructura organizacional.

CARACTERISTICAS DE LA CENTRALIZACION

• Una sola persona toma decisiones.
• Esto da uniformidad a la operación organizacional.
• Resulta ventajosa para una empresa pequeña.
• Se requiere menos personal altamente capacitado y especializado.

• Una sola persona toma las decisiones, por lo que los demás vienen a ser ejecutadas.
• Se require menos informes.
• Esta característica es consecuencia de los pocos niveles jerárquicos que existen en las empresas centralizadas.

FACTORES QUE CONDICIONAN LA CENTRALIZACIÓN

            Existen un grupo de aspectos que condicionan o promueven la utilización de la centralización entre los que podemos citar: necesidad de utilizar un tratamiento uniforme por alguna razón ya sea de equidad o bajo situaciones en las cuales se requiera la actuación de personal especializado, cuando hay incidencias desde o hacia otras áreas y una decisión no centralizada puede ocasionar algún perjuicio, otro aspecto es la falta de personal o que este no este capacitado adecuadamente para asumir la toma de decisiones y un desarrollo correcto del trabajo.

            Igualmente, existen aspectos que se oponen a la centralización y podemos citar algunos como: actividades independientes, lejanía o dispersión territorial que dificulte una comunicación eficaz, imposibilidad de garantizar una información adecuada, se pueden situar otras o profundizar en estas.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION

• Posibilita que la organización funcione con pocos jefes y sobre todo situados en los niveles más altos de dirección.

• Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la aplicación de políticas y métodos de trabajo.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION

• No permite el desarrollo de los niveles más bajos de la organización.

• Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientación a los niveles inferiores.

• El trabajo de los directivos superiores esta recargado.

• En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un nivel determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo del que realiza el trabajo.

• Disminuye la motivación debido a la poca participación en las decisiones por los niveles inferiores.

• Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando las posibilidades de éxito.

DESCENTRALIZACIÓN

            Transferencia de autoridad, funciones, recursos, tomar decisiones, de los niveles superiores de la estructura organizacional hacia los niveles inferiores.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

• Los jefes que descentralizan se ven más aliviados de determinados trabajos y con posibilidades de abarcar otros de mayor envergadura.

• Se incrementa la velocidad en la solución de los problemas, así como el aporte de iniciativas por los ejecutores.

• Mejora y amplía la toma de decisiones al llevarla hacia los niveles inferiores.

• La capacitación y el desarrollo de los niveles inferiores se incrementa.

• Aumenta la motivación de los subordinados en el trabajo.

• Amplía la posibilidad de mejorar el control.

FACTORES MUY IMPORTANTES EN LA DESCENTRALIZACIÓN

            Entre estos elementos existen algunos relacionados con factores internos y otros con factores externos, citemos algunos de ellos:

• Amenazas y oportunidades relacionadas con la competitividad, el mercado en general, proveedores y adquisición de materias primas y materiales.

• Fortalezas y debilidades relacionadas con los costos, cultura y desarrollo organizacional, tenencia y posibilidades de utilización de personal adecuado y capacitado, confianza en el personal de la organización.

• Cambios o posibles cambios en la organización como, crecimiento de la organización, incremento de la producción, fusiones con otras organizaciones o posible división de la organización.

            Estos elementos planteados y otros, en dependencia de las características de la organización nos permitirán no sólo la utilización de la descentralización sino su nivel de profundización en la misma. Con relación a la descentralización se puede afirmar sin temor a equivocarnos que la línea general tiende hacia su utilización con

preferencia sobre la centralización, por las ventajas que nos proporciona.

DISEÑO DE PUESTOS

            Es una labor que se debe lograr con la creación eficaz de un cargo cómodo,  claro y capaz de satisfacer las necesidades de quien lo ejecuta, para así evitar problemas posteriores tales como la rotación de trabajo e incluso la deserción.

            El departamento de Recursos Humanos, contrata personal para que contribuya al logro de los objetivos de la organización. Para contar con el personal idóneo, dicho departamento, estudia los puestos que existen en la organización y las necesidades de personal a futuro. La preparación y la selección son esenciales, porque una organización sólo es eficiente en la medida en que son eficientes las personas que la integran. Una buena selección ayuda a garantizar un buen desempeño en el trabajo.

           

            Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente de puesto lo define: “un cargo constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado”. 

            Fernández (2001) opina: “el diseño de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo”. 

            Es así que Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos consiste en determinar las actividades específicas que se deben desarrollar, los

métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos de la organización.

            Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización”. 

            Analizando el conjunto de nociones aquí citadas, obtenemos como conclusión que, el Diseño de Puestos de Trabajo es un proceso de organización del trabajo que tiene como objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar.

OBJETIVOS DEL INSTRUMENTO

• Identificar labores
• Identificar responsabilidades
• Conocimientos
• Habilidades
• Nivel de Desempeño necesario.

ANALISIS DE PUESTOS

            Para diseñar un puesto hay que realizar un análisis que consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización.

Según la opinión de varios autores, ellos mencionan:

           

            Gomez-Mejía, (2000): “el análisis de puestos es un proceso sistemático de recolección de información para tomar decisiones respecto a los cargos. El análisis de puestos identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de determinados puestos de trabajos.

           

            Mondy y Noe, (1997): “La especificación del puesto es un documento que contiene las capacidades mínimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto específico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades. 

            En resumen, los autores coinciden en afirmar que, con el análisis de puestos se pretende determinar por un lado las tareas, responsabilidades y requisitos que el puesto exige y por otro, los conocimientos y habilidades para desempeñarlo adecuadamente.           De tal forma, el análisis de puestos sería un proceso de determinación de las funciones o actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones que debe poseer un puesto y el tipo de persona que contenga las cualidades, cualificación, conocimientos, habilidades y capacidades que le permita su mejor desempeño.