Fundamentos de la organización y sus principales elementos

Contenido

Fundamentos de la organización y sus principales elementos
Estructura organizacional
Estructura vertical
Jerarquía administrativa
Centralización y descentralización
Tipos de estructuras organizacionales
Funcional
Productos/medios 
Matricial
Basados en equipos
Basados en redes

Híbridos

Fundamento de la organización y sus principales elementos

Según los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización formal y le definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas a la producción de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal son:
- División del trabajo
- Especialización
- Jerarquía
- Distribución de la autoridad y la responsabilidad.

División del trabajo.

El objetivo inmediato y fundamental de una organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. Este proceso comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolución Industrial, lo cual provocó un cambio radical en el concepto de la producción, al elaborar grandes cantidades de productos gracias al empleo de la máquina (que sustituyó al artesano) y a la aplicación de la especialización del trabajo en la línea de montaje. Era importante que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad, este objetivo solo podría lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana, basada en la repetición constante de la misma tarea.
El principio de la división del trabajo en los obreros, iniciado por la administración científica, se amplió a las escalas jerárquicas más elevadas de la organización cuando apareció la teoría clásica. El método cartesiano de análisis – descomposición y síntesis – descomposición constituyó la base de esa lógica de la organización empresarial. La aceptación de la división del trabajo se debió a una serie de factores, a saber:
a) Estandarización y simplificación de las actividades, de los obreros y, posteriormente, del personal de nivel más elevado.
b) Mayor especialización y explicación detallada de las tareas.
c) Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la departamentalización.
Las consecuencias de la división del trabajo fueron:
a) Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
b) Mayor eficiencia de la organización, gracias al elemento anterior.
c) Reducción de los costos de producción en especial la materias primas y fuerza laboral.
La división del trabajo llevó a que la empresa se desdoblara en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dividir la ejecución de tareas y operaciones:
a) Nivel Institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización.
b) Nivel Intermedio, conformado por los gerentes.
c) Nivel Operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de las tareas y operaciones de la empresa.

Especialización.

Es consecuencia de la división de trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas.
Los autores neoclásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional.
La especialización de trabajo propuesta por la administración científica fue una manera de disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia. La simplificación de las tareas y la asignación de cada puesto de trabajo, de tareas sencillas y repetitivas, que requieren poca experiencia y pocos conocimientos previos, reducen los períodos de aprendizaje y facilitan la sustitución de unos individuos por otros, lo cual mejora los métodos incentivos en el trabajo y aumenta de modo decisivo el rendimiento de la producción. Las propuestas de Taylor para separar la planeación de la ejecución de trabajo, así como la separación de la ejecución y el control, son colorarios del principio de especialización.

Jerarquía.

Es otra consecuencia de la división del trabajo y la diversificación funcional en la organización. La pluralidad de funciones impuestas por la especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. Esto significa que la organización necesita una estructura jerárquica además de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ahí surge el principio de jerarquía, también denominado principio escalar. En toda organización formal existe una jerarquía por escala, estratos o niveles de autoridad. A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad del administrador.
La autoridad se distingue por tres características:
a) La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupa. Los administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad.
b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido por la organización de dar órdenes que deben ser cumplidas.
c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de la cúpula a la base de la organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad que las posiciones de la base.

Responsabilidad.

Significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que este asignada la persona. En general, el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Según los autores neoclásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior – subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecución de determinadas tareas a otras personas. Es la relación contractual por la cual el subordinado acepta prestar ciertos servicios a cambio de una recompensa o retribución monetaria. La autoridad fluye del superior hacia el subordinado, mientras que la responsabilidad es la obligación del subordinado de realizar esos 6
deberes. Por consiguiente, se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque en realidad se delega la autoridad, y no solo la responsabilidad.

Delegación.

Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquía. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:
a) Delegar la tarea completa: el gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en vez de subdividirlas entre varias personas. Esto otorga responsabilidad total a cada individuo y le exige mayor iniciativa, y permite al gerente controlar mejor los resultados.
b) Delegar en la persona adecuada: no todas las personas tienen las mismas capacidades ni motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseos de asumir responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad: asignar tarea no es delegar. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y tener autoridad para llevarla a cabo como juzgue mejor.
d) Proporcionar información adecuada: para que la delegación sea exitosa.
e) Mantener retroalimentación: abrir líneas de comunicación con el subordinado para responder preguntas y proporcionar orientación, sin ejercer control.
f) Evaluar y recompensar el desempeño: al terminar la tarea, el gerente no debe evaluar los métodos utilizados, sino los resultados. Cuando los resultados no son los esperados, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando se cumplen o sobrepasan las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estímulos psicológicos, sociales, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades.

Estructura organizacional

Según Reyes Ponce (1973) "organización es la estructuración técnicas de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados". (p.211).
La organización se refiere "a estructurar" los elementos que corresponden a la mecánica administrativa como deben ser las funciones, jerarquías y actividades.
La organización contribuye el dato final del aspecto estático o de mecánica. Señalando en concreto cómo y quién va hacer cada cosa, ya terminada la organización solo resta "actuar", integrar, dirigir y controlar.

Estructura vertical

La estructura vertical o conocida como la organización lineal, según Chiavenato (1.999), “constituye la estructura más simple y más antigua basada en la organización de los antiguos ejércitos y la organización eclesiástica medieval. Estas organizaciones poseen en común el principio de la autoridad lineal también denominado principio escalar: existe una jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos.
La denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y de responsabilidad. Es una forma de organización característica de las pequeñas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones. (Ver anexo A fig. 1)
Este tipo de organización se caracteriza por tener la autoridad única y absoluta del superior y el subordinado; las comunicaciones se efectúan entre los órganos o cargos únicamente a través de las líneas presentes en el organigrama, sólo existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organización.
La organización lineal presenta una conformación típicamente piramidal, a medida que se asciende en la escala jerárquica, disminuye el número de cargos u órganos.

Jerarquía administrativa

El principio de jerarquía, también denominado principio escalar, surge cuando la organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. Según Chiavenato (1.999). “en toda organización formal existe una jerarquía por escala, estratos o niveles de autoridad, los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores, es decir, a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo”. (p.212) (Ver anexo A fig. 2)
Fayol decía que la “autoridad es el derecho de dar órdenes y exigir obediencia, entendiéndolo como poder formal y poder legitimado.
Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal de tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organización.
A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo. Por tal motivo, la autoridad se distingue por tres características:
1.- La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas.
2.- La autoridad es aceptada por los subordinados.
3.- La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical.
Dentro de la jerarquía existe la responsabilidad que significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona. El grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona.
Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:
a) Delegar la tarea completa. Se le da la responsabilidad completa a cada individuo y le exige mayor iniciativa, así el gerente puede controlar mejor los resultados.
b) Delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte eficaz, debe identificar a los subordinados que sean independiente en sus decisiones y muestren sus deseos de asumir responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y de la autoridad para llevarla a cabo de la mejor manera.
d) Proporcionar información adecuada. Debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo, donde, quién y por qué. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber a quién y cuándo debe presentar los resultados.
e) Mantener retroalimentación. Retroalimentación significa abrir líneas directas de comunicación con subordinados para responder preguntas y proporcionar orientación, sin ejercer control.
f) Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea el gerente no debe evaluar los métodos empleados, sino los resultados. Si no se cumplen los objetivos, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando se cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estimulo psicológicos y sociales, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades.
A medida que crece la organización aumenta sus niveles en la estructura jerárquica. Estos niveles de jerarquía representan la especialización de la dirección, es decir la distribución de la autoridad y la responsabilidad en cada uno de los niveles de la organización.

Centralización y descentralización

Se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones. Centralización significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la organización; descentralización indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización. (p.219)
La centralización hace énfasis en las relaciones jerárquicas; esta se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad, y la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo según la posición que ocupen en el organigrama. La cadena jerárquica o de mando está íntimamente relacionada con la unidad de mando
Algunas ventajas de la centralización son las siguientes:
a) Las decisiones son tomadas por los administradores que poseen una visión global de la empresa.
b) Quienes toman decisiones están generalmente preparados que quienes están en los niveles inferiores.
c) Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales.
d) Se reducen los costos operacionales.
La centralización también tiene algunas desventajas como son:
a) Los administradores que toman las decisiones pertenecen a la cúpula y generalmente están lejos de los hechos y las circunstancias.
b) Quienes toman decisiones casi nunca tienen contacto con las personas y las situaciones involucradas.
c) Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica ocasiona demora y un mayor costo operacional, ya que involucra a muchas personas del nivel intermedio y es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones. (p.220)
La descentralización permite que los niveles inferiores de la organización analicen en detalle las decisiones. El principio que rige la descentralización se define así: la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo más cerca posible del escenario de la acción. Esto proporciona un considerable aumento de la eficiencia. Las principales ventajas son las siguientes:
a) Los jefes están más cercas del sitio de donde deben tomarse las decisiones. Las personas que viven los problemas son las más indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.
b) Permite aumentar la eficiencia y la motivación.
c) Posibilita mejor la calidad de las decisiones a medida que su volumen y complejidad se reduce, y aliviar del exceso de tomas de decisiones de los jefes principales.
d) Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, así como los gastos de coordinación debido a la mayor autonomía para tomar decisiones.
e) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados operacionales.
No obstante, la descentralización tiene limitaciones y puede acarrear algunas desventajas:
a) Puede presentarse falta de información y coordinación entre los departamentos involucrados.
b) Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedio.
c) Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender más los objetivos departamentales que los empresariales.
d) Las políticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos departamentos.

Tipos de estructuras organizacionales

Organización funcional

“Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea. En su investigación sobre las organizaciones, Mooney encontró que el principio funcional de la diferenciación entre los diversos tipos de actividades o funciones ya se aplicaba en organizaciones antiguas, en los jefes de la época de Homero – quienes aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia – y en consejos de sabios de los reyes anglosajones. La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense, opto por la supervisión funcional. Este tipo de organización se caracteriza por la autoridad funcional o dividida, es decir, la autoridad es relativa y se basa en la especialización. Es una autoridad sustentada en el conocimiento, y se extiende a toda la organización; cada subordinado reporta ante muchos superiores de manera simultánea, pero solo en los asuntos concernientes a su especialidad. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, solo parcial o relativa. (Ver anexo A fig. 3) La comunicación es directa en la organización, esto hace que tenga mayor rapidez entre los diferentes niveles. La jerarquía no es la que promueve las decisiones sino la especialidad, ya que son los órganos o cargos especializados los que poseen el conocimiento necesario para implementarla mejor.

Productos / medios

Según la teoría neoclásica, la división del trabajo es la base fundamental de la organización. A medida que la organización crece, tiende a diferenciarse y a especializar cada vez más las unidades que componen su estructura organizacional. Los ingenieros de la administración científica se preocupaban por la especialización del trabajo del obrero, sus métodos y procesos de trabajo, los autores clásicos se orientaban hacia la estructuración de los órganos. La teoría neoclásica complementa estas dos posiciones con nuevos enfoques sobre departamentalización.
La departamentalización por productos o servicios implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con los fines de la organización, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado. Todas las actividades requerida para proveer un producto o servicio -así sean diferentes- deberán agruparse en el mismo departamento.La departamentalización por productos o servicios divide la estructura organizacional en unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollados por la organización, que presenta un clico de vida largo, como es el caso de la industria automotriz. Cuando los ciclos de vidas son más cortos surge la departamentalización por proyecto.
En las empresas que no son manufactureras, la departamentalización por productos se denomina departamentalización por servicios, por ejemplo, los hospitales acostumbran departamentalizar sus actividades por servicios como cirugía, radiología, pediatría, etc.
La departamentalización por producto tiene como ventaja:
a) Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea de producto o servicio. El departamento es evaluado por el éxito del producto o el servicio. El ejecutivo principal de cada departamento se orienta hacia todos los aspectos básicos de su producto, como la comercialización, desarrollo del producto, costo, rentabilidad y desempeño, etc.
b) Facilita la coordinación interdepartamental puesto que la preocupación básica es el producto.
c) Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios grupos que contribuyen en la fabricación del producto.
d) Es apropiada en circunstancias externas inestables, pues exige la cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para lograr un mejor desempeño en el producto.
e) Permite flexibilidad puesto que las unidades de producción pueden ser mayores o menores – conforme al cambio de las 16
condiciones – sin interferir en la estructura organizacional como un todo.
La departamentalización por producto tiene como desventaja:
a) En las empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos no se recomienda la departamentalización por productos en circunstancias externas estables (estabilidad ambiental) pues en tales ocasiones genera un elevado costo de producción.
b) Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situación de inestabilidad externa: los empleados tienden a sentirse más inseguros ante cualquier posibilidad de desempleo o atraso en su carrera profesional.
c) Da primicia a la coordinación, detrimento de la especialización.

Departamentalización geográfica.

También denominada departamentalización territorial o regional o por localización geográfica. Requiere la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el área donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa.
La departamentalización territorial es utilizada por empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. En especial se recomiendan a empresas de gran tamaño, cuyas actividades se hallan dispersas, físicas o geográficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategias para sus operaciones fueras del país.
La departamentalización geográfica presenta las siguientes ventajas:
a) Cuando las circunstancias externas indica que el éxito de la organización depende de su adaptación a las condiciones y necesidades locales o regionales, la estrategia territorial es imprescindible.
b) Permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el desempeño.
c) Permite motivar a los ejecutivos a pensar en termino del éxito territorial, más que el termino del éxito de un departamento especializado.
d) Si cambian las condiciones y características locales, la organización basada en la departamentalización territorial puede adaptarse a ellas adecuadamente, sin grandes dificultades. Dado que cada división opera como un territorio como si fuera una compañía independiente.
Algunas desventajas potenciales de la departamentalización geográfica son:
a) El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización en conjunto debido al grado de libertad y autonomía dado a las regiones o filiares.
b) La preocupación, estrictamente territorial, se concentra más en los aspectos de mercadeo y de producción, y casi no requiere especialización. Las otras áreas de la empresa, como finanzas, investigación y desarrollo, y recursos humanos, pasan a un segundo plano.

Departamentalización por clientela.

La organización basada en la clientela implica la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes – edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc. – constituyen la base para ese tipo de departamentalización.
La departamentalización por clientela divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente específico. Cuando distintos clientes exigen diferentes métodos y características de ventas, diferentes características de productos y, en ocasiones, diferentes servicios organizacionales, la estructura centrada en el cliente es la más indicada.
Dentro de las ventajas tenemos las siguientes:
a) Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización.
b) Cuando el negocio depende de los tamaños o característica de los productos o los servicios, que varían conforme al tipo o al tamaño de los clientes, estos son más importante que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos.
c) Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.
d) Permite la organización concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.

Organización Matricial

El origen de estas organizaciones matriciales, está ligado a las organizaciones de proyectos, las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de vista jerárquico y horizontal desde el punto de vista técnico o de proyecto), este tipo de estructura es conformado mediante la formación de equipos con integrantes de varias áreas de la organización para llevar a cabo un proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. (Ver anexo B fig. 4)
Una organización matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de comando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.
A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa está desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalización funcional y de producto, de allí el término matricial o matriz.
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.
Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.
Ventajas
a) Permite reunir varios expertos en un equipo
b) Mayor flexibilidad de la organización
c) Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico.
d) Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
e) Los miembros tienden a motivarse más.
f) Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.
g) Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
Desventajas.
a) El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto.
b) Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes.

Diseños de organización matricial

Cada forma de diseño organizacional tiene su propio conjunto de ventajas y desventajas. Si se adopta la estructura funcional, los proyectos se atrasan; si se elige la organización de proyecto, las tecnologías son menos desarrolladas. “El diseño matricial intenta lograr los beneficios de ambas".
Al diseñar este tipo de organización matricial, uno se enfrenta al problema de elegir agrupar actividades que se refieren a un producto común, cliente común, área geográfica común, funciones comerciales comunes (comercialización, ingeniería, etc.) o procesos comunes cada uno tiene beneficios y costos.
La estructura funcional facilita la adquisición de insumos especializados (contratación de especialistas específicos, y reunión de recursos y tiempos especializados). Ofrece además una carrera a los trabajadores; así la organización puede contratar, utilizar y retener especialistas.
Las capacidades de este tipo de organización son necesarias para que siga desarrollando productos altamente tecnológicos. Sin embargo, las tareas que la organización debe desempeñar requieren diversas cantidades de recursos especializados aplicados en secuencias variables. Se crea el problema de que, para que se puedan completar simultáneamente todas las tareas a tiempo, requiere gran cantidades de información y de tiempo.
La forma de producto o proyecto tiene el conjunto de beneficios exactamente opuesto. Facilita la coordinación entre las especialidades para lograr la terminación a tiempo y para ceñirse a las metas presupuestarias. Pero si se tiene dos proyectos y cada uno requiere, por ejemplo, de un ingeniero electrónico de media jornada y de un ingeniero electromecánico de media jornada, la organización de proyecto debe o contratar dos ingenieros eléctricos y reducir la especialización, o contratar a cuatro ingenieros (2 electrónicos Y 2 electromecánicos) e incurrir a duplicación de costos
En los '60, en plena carrera espacial, las firmas aeroespaciales se enfrentaban a una situación que tanto el desempeño técnico como la coordinación eran importantes: el resultado fue el diseño matricial.
¿Cómo elegir un Diseño? Si bien no todas las empresas se beneficiarían con una forma matricial pura, sí muchas lo harían con formas funcionales transversales.
Hay un amplio margen de alternativas entre una organización funcional pura y una organización de producto pura, estando la matricial en el medio. Existe un continuo de diseños de organización entre las formas funcionales y de productos. El diseño está especificado por la elección entre la estructura de autoridad; la integración de mecanismos como las fuerzas de tareas, equipos, etc. y por el sistema de información formal.
Estas variables de diseño ayudan a regular la distribución relativa de influencia entre las consideraciones de productos y funcionales en las operaciones de la firma. Luego existe una elección de mecanismo de integración, estructura de autoridad, sistemas de información y distribución de la influencia. Los factores que determinan la elección son la diversidad de la línea de producto, la tasa de cambio de la línea de producto, las interdependencias entre las unidades, nivel de tecnología, presencia de economías de escala y tamaño de la organización.

Líneas de Producto

A mayor diversidad entre líneas de producción y a mayor tasa de cambio de los productos en la línea, mayor es la presión para moverse hacia estructuras de productos, porque se hace difícil para administradores generales y funcionales mantener un conocimiento de todas las áreas.

Interdependencia

La división funcional de los trabajadores en las organizaciones crea interdependencias entre las subunidades especializadas. Es decir, un problema de acción en una unidad tiene impacto directo sobre el buen logro de las demás unidades. Si hay tiempo, entonces los problemas funcionales pueden resolver sus propios problemas. Pero cuando hay poco tiempo (en el caso de que haya que responder rápidamente a los cambios de mercado), no es bueno que una unidad afecte directamente a otra, porque retrasa todo el proceso
Luego, mientras más justa la programación, mayor es la fuerza para moverse a la derecha.

Nivel de Tecnología

La utilización de nuevas tecnologías requiere de experiencia en varias especialidades técnicas, que muchas veces se puede adquirir solamente en la misma organización. Por esto, si la organización ha de hacer un uso más efectivo de la experiencia, la forma funcional de organizar es superior. Mientras mayor es la necesidad de experiencia, mayor es la fuerza para moverse a la izquierda

Economías de Escala y Tamaño

Otro factor que favorece la forma funcional es el grado en que se usan instalaciones. Generalmente es más caro adquirir instalaciones pequeñas para divisiones de producto que algunas grandes para departamentos funcionales. Mientras mayores son las economías a escala, mayor es la fuerza para moverse a la izquierda.
Ahora bien, si el tamaño de la organización es grande, menores son los costos perdidos de especialización y economías de escalas cuando se adopta la forma de producto.

La elección.

Si la estructura de la organización es funcional, muchos de los síntomas de Standard indican necesidad de cambio. ¿Están siendo llevados los ejecutivos superiores a las decisiones cotidianas en detrimento del desarrollo de la estrategia? Si la respuesta indica sobrecarga, entonces es apropiada una movida hacia una matriz. La mejor estrategia para esto es una serie de movimientos hasta que desaparezcan los cuellos de botellas.
Si la organización está organizada según producto, los movimientos hacia una matriz deben ser más sutiles: deben estar motivados por la monitoria de los medios tecnológicos respectivos

Basados en equipos

También denominada departamentalización por fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por tipos de maquinarias; la utilizan con frecuencia en las empresas fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones. Para la diferenciación y la agrupación, se establecen frecuencias en el proceso productivo u operacional o se hace una distribución y disposición racional del equipo utilizado.
La departamentalización por proceso refleja en su estructura organizacional la influencia de la tecnología utilizada por la empresa. es lo que ocurre en los centros de procesamientos de datos, donde la distribución físicas de las maquinas y equipos determinan la distribución de las personas y de los materiales que se procesaran.
Las ventajas de este tipo de departamentalización son las ganancias económicas derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. Esta última pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones.

Basados en redes 

Un sistema según Stafford B. (1.969) “es cualquier conjunto de elementos dinámicamente relacionados”. (p.25). Según este autor, el sistema da la idea de conectividad: “El universo parece estar formado por conjuntos de sistemas, cada uno de los cuales está contenido a su vez en otro aun mayor, a la manera de un conjunto de ladrillos en una construcción”.
Desde el punto de vista práctico un sistema puede definirse como un conjunto de elementos relacionados entre sí, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas (datos, energía o materia) y proveyendo salidas (información, energía o materia) procesada. Los elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos constituyen los aspectos fundamentales en la definición de un sistema. La red que caracteriza las relaciones entre los elementos (red de comunicaciones entre los elementos) define el estado del sistema, esto es, si está llevando a cabo todas esas relaciones (estados dinámico o estable) o no. Las líneas que forman la red de relaciones constituyen las comunicaciones existentes en el sistema. Al mismo tiempo los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la clave para marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organización que aprende. Los empleados pasan de ser “trabajadores por y para la producción de bienes y servicios” a ser “trabajadores por y para la producción de conocimiento”. Se establecen mecanismos de información y de conocimiento que permitan a la organización crear una red interna de compartición y acceso a todas las fuentes de información posible. Asimismo, se integran los sistemas de información con los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una alineación de la información que fluye en la compañía con la estrategia a seguir. La cuestión del control en la nueva organización es mucho más compleja que en la era de la organización industrial, donde la jerarquía vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la dirección trabaja otras cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegación, gestión de equipos, gestión de redes y contactos (ya sean propios o de la organización) y tolerancia al cambio y la incertidumbre. Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organización son orgánicas, se modifican continuamente, según cómo evolucionan las redes en que está incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperación externa, de modo que la empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta densidad de interacciones sociales. A raíz de todo esto ¿qué necesita una empresa en red? Un compromiso de la dirección, tomando conciencia de la necesidad de cambio de mentalidad empresarial y formal de la organización.
Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las organizaciones en red, los directivos deben adoptar nuevas formas de dirección y gestión de las organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les permitan afrontar los retos de dirigir organizaciones auto-organizadas.
Otra palanca para el cambio es la introducción de nuevos procesos, organizativos o de servicio a través de la innovación. En este sentido debe entenderse la innovación como consecuencia del cambio y no viceversa; surge como proceso adaptativo constante al entorno en el que se encuentra una organización y como necesidad de ésta de ser espejo de su entorno y mercado.

Híbridos

Las corporaciones o grupos empresariales se han organizado históricamente de forma centralizada o descentralizada, tratando de encontrar una fórmula perfecta, que les alejase ahora de los problemas de un modelo, y pasado un tiempo, del otro. La solución es encontrar un modelo híbrido.
Los grupos centralizados consiguen economías de escala, pero pierden flexibilidad y cercanía al cliente, con lo que no se adaptan a las necesidades cambiantes de los mismos.
Los descentralizados caen, por el contrario, en la duplicación de recursos y en la infrautilización de capacidades por un lado, y por otro en la no homogeneización de sus procesos y políticas. Ello genera agravios comparativos, y hace difícil la agregación de datos, entre otros problemas. El resultado puede ser el contrario de lo que se espera: confusión y más coste.
Algunos grupos o corporaciones han conseguido encontrar una filosofía equilibrada entre la centralización y la descentralización, creando organizaciones híbridas, tomando lo mejor de ambos enfoques.
Como resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas se crea la organización línea – staff (staff=personal), también denominada organización jerárquica – consultiva. Una organización híbrida puede surgir desde una centralizada o desde una descentralizada.
La estructura híbrida descentraliza las decisiones en las unidades de negocio, y centraliza las funciones administrativas en el staff corporativo. Dicho de otro modo, las unidades de negocios actúan como empresas más pequeñas y ágiles en relación con el negocio y los clientes, pero permiten a la corporación maximizar las economías de escala que se deriven del tamaño global del grupo. Y también homogeneizar políticas, compartiendo una identidad corporativa externa o no, pero manteniendo una filosofía corporativa común y compartida.
La organización híbrida reparte el staff entre una parte en las unidades de negocios, pero orientada a los procesos de negocio y al cliente, y otra en unidades de servicios compartidos al nivel corporativo, actuando como proveedores internos de servicios. El staff corporativo tiene claro que son clientes suyos las unidades de negocios tanto como la corporación.
En la organización línea – staff existen órganos de líneas (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y consultoría) que mantienen relaciones entre sí. Los órganos de líneas se caracterizan por la autoridad lineal y el principio jerárquico, mientras que los órganos de staff presentan asesoría y servicios especializados. (Ver anexo B fig. 5)
Organizaciones virtuales La revolución de la información y el Internet han permitido que se lleven cambios en la forma en que las organizaciones e individuos se relacionan. Sin embargo muchas veces los medios o las herramientas se confunden con los objetivos. El Internet y todas la tecnología de la información son herramientas no son el objetivo en sí. Mucha gente envuelta en la fiebre de la Internet ha perdido de vista los cambios más grandes que están sucediendo a nuestro alrededor. La forma en que los individuos y las organizaciones se relacionan está cambiando. Esto cambios son forzados por fenómenos como la globalización, le economía del conocimiento y la competencia. A estos factores se les llama fenómenos estructurales. Los individuos y las organizaciones responden a estos fenómenos estructurales implementando estrategias que les permitan competir en el nuevo entorno. Las estrategias que se pueden implementar están limitadas a la tecnología disponible. Aquí es donde entra la tecnología de la información. Todas estas tecnologías nos permiten comunicarnos y relacionarnos de manera distinta lo que potencializa nuevas estrategias. El proceso de ser una organización multinacional consistía en establecer oficinas con personal de la empresa en distintos países. Esto usualmente requería trabajo legal, supervisión financiera y movilización de personal. Para poder administrar estas operaciones era necesario coordinar y consolidar información lo cual requería de personal calificado en las oficinas centrales y usualmente llevaba tiempo. Este costo representaba una barrera de entrada para nuevos participantes. El Internet y la comunicación electrónica permiten tener acceso a comunicaciones a bajo costo. Un portal de Internet puede recibir visitas de personas de todo el mundo y tomar pedidos directamente del consumidor. Se pueden hacer contactos globales y ser multinacional en pocas semanas. Las tecnologías emergentes de comercio electrónico están democratizando las oportunidades de negocio. El entorno competitivo está forzando a que cada día más empresas dejen atrás el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar están contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y trabajadores independientes o “freelancers” se está volviendo tan importante como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economías de escala es vulnerable a organizaciones más pequeñas que utilizan nuevas tecnologías de coordinación para ser más ágiles, reducir costos y ser expertos en sus competencias principales. A este nuevo modelo de negocio, la organización del nuevo siglo se le llama organización virtual. Virtual se define como algo que no existe en la realidad. Así que una definición típica de organización virtual es “una red temporal de agentes independientes enlazados por tecnología para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados”. Otras definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar físico fijo, una organización distribuida geográficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de comunicación electrónica. Individuos y pequeñas organizaciones pueden operar internacionalmente por medio de una computadora personal desde su propia casa. Las nuevas organizaciones u organizaciones virtuales serán redes de individuos que se reúnan a realizar actividades con objetivos muy específicos y se comunicaran a través de medios electrónicos. Estas organizaciones se dedicaran a actividades específicas en las que su grado de conocimiento les permita diferenciarse de la competencia.